나사는 어떻게 일하는가

대한항공의 추락 사고는 1988년부터 1998년까지 업계 평균보다 17배 더 많이 발생했다. 조사관들은 한국의 사회적 맥락이 조종석에까지 영향을 끼친 것이 근본 원인임을 발견했다. 기장의 사회적 지위 때문에 기장과 부기장은 제한된 의사소통을 할 수 밖에 없었다. 결과적으로 기장 혼자 비행기를 조종하는 셈이었다. 보잉사의 자회사 알톤에서 파견한 전문가들이 팀의 사회적 맥락을 동등한 관계로 바꿔놓은 덕분에 대한항공의 성적은 업계 평균만큼 향상되었다. - 49쪽 요약1990년 4월 17억 달러짜리 초대형 프로젝트 허블 우주망원경이 대기권 밖의 궤도에 진입했다. 한 달여 간의 기본적인 테스트를 거친 뒤, 모든 사람들이 기대했던 첫 번째 관측 영상이 지상으로 전송되었다. 이런, 기대했던 선명하고도 환상적인 천체 이미지가 아니라 지상 망원경 수준의 흐린 이미지가 전송되었다. 도대체 무슨 일이 일어났던 것일까.*이에 대한 자세한 내막은 한겨레신문 “허블 우주망원경의 1.3mm 오차가 빚은 큰 사고”를 참조하시라.나사 진상조사위원회가 벌인 조사 결과, 영점보정계의 조정 장치에 계산 오류가 확인되었다. 발사 전 실시된 수많은 테스트에서 반사경 결함의 흔적이 발견되었다. 어째서 나사의 과학자와 엔지니어들은 기술적인 모순을 해결하지 않았을까? 협력업체가 문제의 결과를 나사에 제대로 전달하지 않았던 것이다. 왜협력업체의 답변은 단순했다. ‘평소 너무 깨지다 보니 지쳤다’는 것이었다. 나사는 평소 적대적인 태도로 협력업체에 갑질을 해 왔음이 드러났다.저자 찰스 펠러린은 나사에서 12개의 인공위성을 만들고 발사했으며, 허블 망원경을 수리하는 프로젝트를 이끌었다. 그는 허블 망원경의 초기 오류가 사회적 맥락의 실패였음에 착안, 4-D 시스템을 개발했다.4-D 시스템의 핵심은 나사의 프로젝트팀과 협력업체 간의 팀워크 강화를 위해 고안되었다. 한 마디로 요약하면 “사회적 맥락은 인간의 행동을 결정하므로 기술팀의 능력에 영향을 미쳐 성과를 낼 수도, 또는 실패할 수도 있게 한다.”과학계에서 인적 과오로 인한 실수는 온갖 다양한 기술 재앙을 일으킨다. 이를 개선하기 위한 프로세스를 통해 팀 내에 내재되어 있는 인간관계의 맥락을 바꾸면 팀 성과가 개선될 수 있다, 이 책은 그런 오류를 부추기는 행동규범을 막아줌은 물론이고 예방도 해주는 규범들에 대해 설명한다.4-D 시스템을 제대로 운영하기 위한 ‘맥락/행동 관리 도구’에 ‘AMBR 프로세스’가 있다.- Attention: 당신이 관심을 갖는 것과- Mindset: 마인드셋이 결합하여- Behavior: 당신의 행동에 영향을 끼침으로써- Result: 결과를 만들어내는 것이다. 이에 따르면 4-D 시스템으로 본 리더십에는 다음과 같이4가지가 있다;그린/육성형,블루/비전형, 옐로우/포용형, 오렌지/지시형. 4가지 유형에 조응한 리더의 유형은 다음과 같다. 저자에 따르면 리더의 유형과 이에 따른 리더십의 특성에 따라 프로젝트를 적절히 관리해야 한다고 강조한다. 한편 저자는 수많은 팀의 진단/분석 결과 최하위 팀에서 보이는 일곱 가지 죄악을 든다.1. 비효율적인 팀 리더십2. 업무 수행이 불가능할 정도의 자원 부족3. 조달 과정의 결함4. 팀에 악영향을 미치는, 보다 커다란 맥락의 결함5. 팀이 다른 조직과 벌이는 힘겨루기6. 팀원들의 기질과 업무의 부조화7. 조직의 구조적 결함보건 당국이 지난 5월 발생한 메르스의 초기 대응에 실패한 이유도 어쩌면 사회적 맥락의 미흡에서 초래되었을지 모른다. 질병관리본부는 2016년 1월부터 새로운 조직으로 거듭날 예정이다.앞으로 개편된 몸집에걸맞는 소프트웨어를 어떻게 마련해야 할지 고민해야 한다. 이에 나사가 개발한 4-D 시스템이 하나의 방법론일 수 있다!
천재들의 집합소 미국항공우주국(NASA)
하지만 그 이면에는 수많은 실패와 실수가 있다.
NASA가 가장 바라는 것은 성공하는 팀을 만드는 것이다!

허블망원경 수리 프로젝트의 리더였던 저자가 말하는 팀 역량 강화기법

1990년 나사는 허블망원경을 우주로 보내는 데 성공했다. 하지만 문제가 생겼다. 지구에 설치된 그 어떤 고성능 망원경보다 50배 이상의 성능을 기대했는데 그저 뿌연 화면만 보내온 것이다. 반사경의 미세한 문제로 인해 원래 기대했던 성능을 보여주지 못했다. 수조 원을 들인 프로젝트가 허망하게 끝난 것이다. 당연히 나사는 허블망원경 수리팀을 우주로 보냈고, 이를 성공적으로 지휘한 사람이 바로 이 책의 저자 찰스 펠러린 박사였다. 그 공로를 인정받아 ‘우주리더십’ 상을 받기도 했다.

하지만 허블망원경의 반사경 결함이 ‘리더십의 실패’때문이라는 진상조사위의 발표 이후, 나사 최고위 관리직으로 승승장구하던 그의 인생에 변화가 왔다. 그 후 박사는 물리학이 아닌 리더십 연구에 집중했다. 스스로 ‘인간 물리학’실험이라 표현하는 이 연구는 ‘4-D 시스템’이라는 팀 빌딩 프로세스로 발전했다. 이 프로세스는 지금도 나사의 수많은 연구팀과 프로젝트에 적용되고 있다.

공대생이 공대생을 위해 쓴 팀 관리법

인문계열 학자가 아니라 물리학을 전공한 데다, 나사의 기술팀을 성공적으로 이끌어온 경험은 팀 빌딩에 새로운 접근을 가능하게 했다. 게다가 팀 빌딩을 원하는 전 직장(NASA)에서는 그의 연구를 활용하길 원했고, 그 실험은 지금까지도 계속되면서 더욱 정교해지고 있다. 이 책은 그 프로세스와 결과를 간략하게 설명한 책이다. 책의 가장 큰 장점은 물리학자의 기술적 사고를 통해 쓰여 있어, 기술 전문가들이 거부감 없이 쉽게 받아들일 수 있다는 것이다. 장황한 글보다 좌표 시스템을 활용하고, 팀 및 개인의 성과를 더 간단하게 바꾸어 말하고 있다.

한국어판 서문
역자서문
이 책에 쏟아진 찬사들
감사의 말
프롤로그: 비전-팀 성과를
상위 20퍼센트로 올려라


1부_ 맥락의 이해와 분석
1장 허블 반사경의 결함이 주는 뼈아픈 교훈
2장 사회적 맥락 관리로 기술적 성과를 관리한다
3장 4-D 시스템: 팀 및 개인의 성과를 분석해주는 간단한 도구

2부_ 4-D 진단을 활용한 나사의 대표적 성과들
4장 4-D 진단 프로세스
5장 나사의 4-D 팀 빌딩 결과

3부_ 4-D 진단: 팀의 맥락과 컬러 코드
6장 4-D 시스템으로 성격 컬러를 찾아라
7장 4-D 시스템을 활용한 문화 분석
8장 프로젝트 마인드셋의 컬러를 일치시켜라

4부_ 맥락변환
9장 맥락변환 워크시트
10장 팀 성과를 제한하는 레드 스토리 라인
11장 감정 관리를 통한 팀의 에너지 관리
12장 사람들은 인정받고 싶어 한다
13장 공통의 관심사를 표현하라
14장 포용에 대한 욕구를 활용하라
15장 신뢰할 수 있는 맥락을 구축하라
16장 원하는 미래를 만들어라
17장 팀의 드라마 상태를 피하라
18장 유능한 인재를 나쁜 상황에 몰아넣지 마라


에필로그: 허블 망원경이 남긴 유산