피터 드러커 경영 바이블

복잡하지 않다. 단순 명쾌하다. 드러커의 100년 경영시스템이 지금도,앞으로도 숨쉬는 이유이기도하다. 생산의 3요소인 자연,노동,자본을 움직이는 힘은 역시나 노동이 구심점 역할을 한다. 노동이 곧 경영이기 때문이다. 노동자를 존경하는 것을 통해서만 진정한 생산성을 성취할 수 있다. 말하자면 사람은 비용이 아니고 자원이기 때문이다. 구시대적 경영의 굴레에 집착하거나 노동을 비용으로 생각하는 기업들은 앞으로 존재의 근거를 잃게 될 것이다. 개인에서 글로벌 기업까지 모든 경영의 출발점은 자신의 시간을 아는데서 소크라테스의 " 너 자신을 알라"을 넘어서는 작업이다. 유능한 경영자는 계획에서 시작하지 않는다. 그들은 시간에서 시작한다. 무슨 일을 어떻게 하겠다는 계획에서 출발하지 않고 " 나의 시간이 실제로 어떻게 쓰이고 있는가?"를 분석하는 것부터 시작한다. 기록과 메모의 중요성을 다시한번 일깨우는 대목이다. 하루를 가장 효울성 있게 시간을 지배하기 위해서는 가장 먼저 해야 할 일은 실제 시간을 어떻게 활용하고있는가를 기록하는 것이다.최고의 경영자 반열에 올라갈 수록 비서가 관리해주기도하고 본인이 직접 관리하는 사람도 있다. 경영자들은 계획적으로 시간을 사용하고,매달 정기적으로 스케줄을 살펴본다. 그들은 "만약에 이 일을 하지 않는다면 어떤 일이 일어날까?" 라고 집요하게 질문을 한다. 그에 대한 답이 " 아무런 일도 일어나지 않는다" 라면 두말할 필요없이 중단한다. 자신의 일을 시간 데이터로 만들어서 버려지는 시간을 제거하는 것이다. 자녀교육에 모든 것을 투자하는 가정경영의 경영주체인 엄마들도 주부로서의 경영과 경영자로의 경영을 철저히 구별하여 시간을 기록하여야 한다. 아이들을 학교 보낸후 시간관리가 제대로 되고 있는지 한 번쯤 점검해 볼 필요가 있다. 세상에 출판되는 자녀교육책들이 숨을 쉴 수 없을 정도로 끊임없이 엄마들을 재촉하기도 하고, 훌륭한 멘토들의 강연을 듣고 나서 정작 집에와서 실천을 하려고 하면 잘 안되는 경우가 많다.시간이 어디로 낭비되고 있는지 확인 기록하라는 주문을 받게 된다. 시간관리 시스템이 잘 되어 있는 엄마들의 자녀경영을 지켜보면 대부분 아이들 스스로도 배움과 익힘에 대한 열정과 동기부여를 주도적으로 해 나간다. 시간을 침해하는 일이 생기면 자신의 기록을 세밀히 검토해 덜 생산적인 활동에 분배한 시간을 과감히 없애야한다. 사람들은 대부분 아래를 보는 경향이 있다.자기보다 잘난척 하는 사람들은 싫어하게 마련이다.아래를 보는 사람들은 성과 보다는 노력에 치중한다.가족의 구성원과 회사조직,상급자가 무엇을 해주어야 하는지에 관심을 기울인다. 다른 무엇보다 자신이 행사해야 하는 권한에 신경을 쓴다. 권위적인 틀에서 벗어나지 못하기 때문에 그들 스스로 무능해지고 있다는 사실을 망각한다. 반대로 위를 보는 사람들은,시야를 더 넓게 보는 사람들은 자신이 무엇에 기여해야 하는지에 주목한다. 자신의 업무보다 더 높은 곳에 시선을 두고 폭넓은 목표를 세운다.그들의 원동력은 강력한 책임감을 수반한다. 내가 소속되어 있는 조직의 성과와 실적을 향상시키기 위해 내가 기여할 수 있는 것이 무엇인가를 살핀다. 인과관계에 있는 경영활동은 기여도에 초점을 맞추는 것은 효율성을 담보하는 열쇠다.개인적인 관심,특기,자신만의 한정된 기술,직책 등에서 벗어나 전체적인 성과에 관심을 갖게 된다. 비젼을 찾아가는데 있어서 늘 등장하는 것이 자신의 SWOT를 사사분면에 표시를 한다. 그러나 제대로 자신의 강점과 약점을 적어내는 경우는 드물다. 고정화된 경험에서 그럴 것이다. 라고 진단하고 적어내는 경우가 허다하다. 그래서 강점을 더욱 강하게 단련시키지 못하고 취약점을 그대로 머물러 있기도 한다. 당신의 강점을 찾아내기 위해서는 피드백 분석이 도우미 역할을 한다. 강점을 찾아 낼 수 있는 방법은 먼저 당신이 이루고자 했던 결정과 행동의 결과를 매번 적는다.9~12개월 후 예상했던 것과 다른 실제의 결과를 점검한다. 이렇게 2~3년간 하다 보면 당신의 결정과 행동의 실제 결과가 일치하거나 기대 이상인 것을 발견할 수 있다. 이렇게 강점을 알고나면 자기경영에서 기업경영에 이르기까지 성과를 극대화 시킬 수 있다. 이 강점을 바탕으로 성과를 높일 수 있는 5가지 방법 1. 강점에 집중하라 2. 강점을 높여서 일하라 당신은 새로운 지식을 배우거나 오래된 것을 업데이트해야한다. 3. 무능력한 습관을 인정하자. 가장 나쁜 것이며 가장 흔한 것 중 하나는 오만이다 저조한 일의 성과는 마지못해 자신의 짧은 지식을 추구하는 데서 오는 경우가 많다는 사실을 인정해야한다. 그렇지 않으면 늘 조직때문에, 누구때문에 핑계를 대면서 과거에 머무를 수 밖에 없다. 4.나쁜 습관과 나쁜 매너는 고쳐야 한다. 서로에게 미루는 습관이나 매너는 협조나 팀워크를 불가능하게 만들기 때문이다. 5. 당신이 해서는 안 될 일을 찾아서 도려내야한다. 당신의 업무 스타일을 생각하고, 당신의 가치를 생각하고,당신의 가치와 당신으 강점이 서로 상충된다면 언제든지 가치를 선책하라. 조직 생활을 하는 모든 직장인들이 퇴근 후 소주 한 잔 할때 직장상사를 곱씹는 경우가 많다. 어떻게 하면 골탕먹일까? 라고 꾸준히 연구하고 자신의 생각을 발전시켜보지만 늘 그대로의 밀고 당기기는 계속된다. 그래서 당신은 이제부터 직장상사를 경영해야한다. 그 열쇠는 다음과 같다. 1. 당신과 당신의 일에서 평가가 될 수 있는 모든 사람,당신이 의지하며 효과적으로 당신의 일과 당신의 사람들을 만들어 주는 사람들을 모두 상사 리스트에 적어라 2. 다음은, 상사리스트에 적혀 있는 각각의 사람들에게 찾아가 " 무엇을 내가 하며, 워크그룹이 무엇을 하여 당신을 도울 수 잇는가?", 우리가 방해하고 있는 것은 무엇이며 당신의 업무를 더욱 힘들게 하는 것은 무엇인가? 라고 질문하라. 당신의 상사가 각각 자신이 일하는 스타일에 따라 업무를 추진하게 하는 것은 당신의 일이다. 당신은 상상의 한계와 약점을 파악하고 그들의 강점과 보호를 위해 행동함으로써 그들이 편안함을 느끼도록 해야한다. 이와 같이 하지 않으려면 회사를 떠나야 한다. 탁월한 프로가 아니라면, 자신을 스카우트하는 회사가 없다면 모를까. 회사를 떠나 이직 하더라도 반드시 뿔달린 상사는 늘 그림자처럼 당신앞에서 괴물이 되어 나타난다는 사실을 잊어서는 아니된다. 부부간의 최고의 고객은 마주보는 여보이고,부모의 최고 고객은 자녀이며,기업의 최고 고격은 소비자다 고객을 만족(cs)시키는 것이 모든 사업의 임무이며 목적이다. 그것이 곧 경영이다. 경영자는 품질을 가치로 정의한다. 하지만 그것은 대부분 틀린 정의다. 고객이 사는 것은 절대로 상품이 아니다. 그들이 구매하는 것은 욕구에 대한 만족이다.이를테면 10대 소녀에게 있어 신발의 가치는 최신 유행이다. 그 가치가 제품 안에 담겨 있어야만 한다. 가격은 두 번째 고려 사항이며 내구성은 중요한 가치가 아니다. 몇년 후 젊은 엄마가 된 그 소녀에게 최신 유행은 하나의 금기사항이 된다. 물론 유행에 뒤처진 것을 사지는 않겠지만 내구성이나 가격은 물론 편한지,잘 맞는지 등등을 따져보게 된다. 어떠한 경영이든 스스로에게나 가정에서나 기업의 조직에서도 훈계나 설교가 되어서는 절대 안된다는 사실을 도덕률로 삼아야한다. 반드시 실천이 뒷받침 되어야 사람들은 경영의 이름으로 자발적으로 움직이게 되어있기 때문이다. 실행을 하는 사람은 자신이 하는 일을 좋아한다. 물론 잫신이 하는 일 전부를 좋아한다는 것은 아니다. 그것은 조금 다른 문제이다. 모든 사람은 아주 많은 일상적인 일을 해야한다. 예를들어 유명한 피아니스트는 매일 3시간씩 연습을 한다.아무도 그가 연습을 좋아한다고 하지는 않을 것이다. 해야만 하는 것이다. 재미가 없을지라도 40살 이후에도 실력을 향상키려면 그것을 즐겨야한다. 단조로운 일상이지만 연습을 즐겨야한다. 일을 즐기는 사람도 마찬가지다. 그들은 일상에서 "이것을 해야만해. 그리고 나는 일하기를 좋아하므로 즐기자"는 자세를 가지고 있다. 이런 차이는 평범한 사람과 특별한 사람의 차이가 아니다. 이는 프로세스가 바뀌기 전에 전체 조직이 커진 조직과 모두가 일을 잘 처리하지만 정시에 퇴근을 하는 조직의 차이다. 경영의 목표는 이윤창출임은 불후의 변화지 않는 전제 조건이다. 그 불후의 이윤창출을 넘어서게 되면 사회에 대한 봉사의 단계로 넘어가게 된다. 엔드류 카네기의 묘비에 새겨진 " 자신보다 더 봉사를 잘하는 사람을 선택하는 방법을 알았던 사람이 여기 누워 있다"의 초경영자를 더듬어 본다.
지식사회의 도래와 지식근로자의 중요성을 강조했던 피터 드러커 박사의 경영 철학을 집대성한 책. 현대 경영학의 창시자, 비즈니맨싀 영원한 멘토인 피터 드러커 박사의 경영 이론은 경영에 관해 좀 더 현실적이고 실천적인 문제의식을 심어 주며, 우리에게 진정한 성공이 무엇인지 알려준다.

1장 경영의 원칙
정직성은 리더십의 근간 | 미래예측 | 경영의 필요성 | 모든 조직은 변화해야 한다 | 과거를 초기하라 | 포기의 실행 | 지식근로자는 자산이다 | 지식근로자의 자율성 | 다음 사회, 기업의 경영자 | 책임 있는 경영 | 경영과 신학 | 실행이 최우선이다 | 경영과 교양과목 | 경영의 태도 | 조직의 정신 | 경영자의 역할은 성과 창출이다 | 경영자의 종추적인 사회적 역할 | 이윤의 기능 | 사회적 특성을 갖는 경제학 | 개인적 이익과 공공복지 | 피드백은 지속적 학습의 핵심 | 사회생태학자 | 경영의 체계화 | 헨리 포드의 실패 | 경영 평가 기준은 성과이다 | 트렌드 예측 | 제기능을 수행하는 사회

2장 변혁시대의 경영
변화의 경계를 초월하여 | 현실 직시 | 경영 혁명 | 지식과 기술 | 젊은 인구의 감소 | 전통적 회사 | 교육받은 사람 | 연속성과 변화의 균형 유지 | 전통적 회사 | 교육받은 사람 | 연속성과 변화의 균형 유지 | 조직이 지역사회의 안정을 저해할 수 있다 | 현대 조직은 안정 상태에 안주해서는 안 된다 | 경영의 인간적 요인 | 방관자의 역할 | 자유의 본질 | 정치적 리더십에 대한 요구 | 사회 구제 | 이해관계 조화의 필요성 | 사회적 목적 | 정부 개혁 | 재민영화 | 경영과 경제개발 | 중앙집중식 계획의 실패 | 나눠먹기식 재정 | 정부의 새로운 과제 | 회사의 정당성 | 회사의 지배구조 | 3가지 차원의 균형 | 사업 목적과 임무 정의하기 | 고객은 누구인가? | 고객이 구입하는 것은 가치이다

3장 혁신 경영
변화의 리더 | 혁신 실험 | 기업 외부의 지식 | 사소한 아이디어에서 혁신이 시작된다 | 미래를 위한 관리 | 혁신과 위험 감수 | 진정한 전체를 만들기 | 위험을 기회로 만들기 | 끊임없는 변화에 대비하라 | 변화 탐색 | 변화의 테스트 | 사업의 목적 | 전략적 계획을 실행으로 전환하기 | 보편적인 기업가 원칙 | 장·단기 경영 | 이윤과 목표의 균형을 맞춰라 | 수익의 목적 | 도덕성과 수익 | 기업성과의 정의 | 경영자의 성적표 | 정보혁명을 넘어 인터넷 기술과 교육 | 전자상거래의 엄청난 힘 | 전자상거래와 도전 | 법률적 가설에서 경제적 현실까지 | 다국적 기업의 경영 | 지시자인가, 파트너인가? | 전략을 위한 정보 | 왜 경영학이 실행에 실패하는가? | 복잡한 시스템의 성격 | 분석에서 인식까지

4장 경영의 책임
인간 노력으로서의 경영 | 책임 있는 근로자 | 성과에 대한 정신 자세 | 조직과 개인 | 리더 선정 | 리더의 소양 | 강점에 기초를 둔 리더십 | 리더십은 책임감이다 | 성실성의 부재 | 위기와 리더십 | 리더의 4가지 역량 | 가짜 대 진짜 리더 | 리더 처칠 | 알프레드 슬론의 경영스타일 | 인적자원에 관한 결정 | 인재를 유치하고 보유하는 것 | 인재기용의 사례 | 인재 선발을 위한 결정 단계 | 성공적 인사관리를 위한 5가지 원칙 | 최고경영자의 후임 결정 | 슬론의 인사 경영 | 인사에 관한 훌륭한 심판 | 결정적인 승진 | 사회적 책임 | 사회적 책임에 관한 슬론의 생각 | 기업의 욕심과 부패 | 무엇이 비즈니스 윤리인가? 사회적 책임으로서의 윤리 | 고의로 해를 끼치지 말라 | 심리적 불안정

제5장 지식사회와 지식근로자
지식근로자 관리 | 네트워크 사회 | 세계 경쟁 | 다음 사회의 특성 | 새로운 다원성 | 지식은 기술을 없애지 않는다 | 지식사회와 조직사회 | 지식사회에서 성공의 가치 | 지식사회의 중심 | 정부의 병 | 외화 노출 관리 | 유연한 생산 | 보호주의 | 지식노동의 분화된 성질 | PEO와 BPO의 활용 | 비정규직 노동자 관리 | 연맹으로서 주식회사 | 조합으로서 주식회사 | 자원으로서 사람 | 육체도옹에서의 생상성 향상 | 서비스 업무의 생산성 | 증가하는 서비스 노동자 생산성 | 지식근로자 생산성 | 지식노동의 업무 정의 | 지식노동의 성과 정의 | 지식노동에서의 품질 정의 | 경영은 훈련이다 | 지식근로자는 지속적으로 학습해야 한다 | 지금 가지고 있는 지식을 최대한 발휘하라 | 지식근로자의 등급 | 포스트 이코노미 이론

제6장 지식근로자의 미래
자기관리 | 성공적인 지식 기반 조직 | 지식 기반 조직에서의 평가 | 지식 책임의 감수 | 지식전문가에 대한 대가 | 계층조직과 책임 | 갑작스런 무능력 | 자기 개선 | 자기 계발 | 최종 기준은 가치 | 적합한 조직에 속하라 | 경영 교육 | 지식근로자 유인하기 | 연금기금 수혜자 | 연금기금 규제 | 연금기금 자본주의 | 연금기금 사회주의에 대한 실험 | 경영 감사 | 인플레이션과 실업 | 규제가 요구될 때 | 연금기금 사회주의에 대한 실험 | 경영감사 | 인플레이션과 실업 | 규제가 요구될 때 | 일 | 목표와 통찰력 | 자치공동체 | | 도시의 문명화 | 인간의 존엄성과 신분 | 일을 즐겨라 | 경영의 합벙석 | 경제적 진보와 사회적 결말 | 사회적 영영 | 비영리기관의 효과적인 경영

제7장 지식경영
비즈니스의 원리 | 비즈니스 가정에 대한 현실성 테스트 | 비즈니스 가정의 시너지 | 가정에 관한 의사소통과 테스트 | 진부한 원리 | 탁월함에 집중하라 | 고객의 가치를 창출하라 | 핵심 역량 확인하기 | 모든 조직은 혁신을 도모해야 한다 | 성공 활용하기 | 조직화된 개선 | 체계적인 혁신 | 예상치 못한 성공 | 예상치 못한 실패 | 불일치 | 프로세스 필요성 | 산업과 시장구조 | 인구통계 | 인식의 변화 | 새로운 지식 | 공공서비스기관에서의 혁신 | 서비스기관은 명확한 사명을 필요로 한다 | 최적의 시장 입지 | 높은 이윤에 대한 숭배 | 마케팅에 관한 4가지 이론 | 성장 비즈니스에서의 원가 관리 | 비용 삭감 프로세스 | 영구적으로 비용 관리하기

제8장 혁신적 경영 전략
다양성의 통합 | 적절하지 않은 규모 | 성장 | 새로운 벤처사업의 관리 | 계획적인 진부화 | 좁은 시야의 혁신 | 혁신을 주도하는 연구소 | 벽 없는 연구소 | 연구소가 무용지물이 될 것인가? | 유아 단게의 새로운 벤처사업 | 새로운 벤처사업의 성장동력 | 새로운 벤처사업의 현금관리 | 새로운 벤처사업의 경영 | 실현되지 않은 비즈니스 잠재력 | 약점에서 기회 찾기 | 혁신적인 아이디어 개발하기 | 최고의 선두주자가 되는 것 | 허점 공격하기 | 기업에서 유도 방식 배우기 | 경제적 특성 바꾸기 | 생태학적 틈새전략 : 톨게이트 전략 | 생태학적 틈새전략 : 전문기술 전략 | 생태학적 틈새전략 : 전문시장 전략 | 틈새전략에의 위협 | 혁신적인 연구 전략 | 성공은 항상 새로운 사실을 창조한다 | 기회에 초점을 둔 조직 | 예상치 못한 일에서 기회 찾기 | 역동적인 균형 유지하기

제9장 지식근로자의 자기경영
자신의 시간을 알자 | 시간을 기록하고 버려지는 시간을 관리하라 | 시간 통합 | 효율적인 경영자의 실천 | 기여에 집중하다 | 성과 평가 | 인재개발 | 실천하는 경영자와 같은 지식근로자 | 자기 일에 책임을 져라 | 성과를 규정하라 | 차별화된 성과 | 자기 경영: 강점 확인 | 자기 경영: 어떻게 수행할 것인가? | 자기 경영: 어떻게 기여할 것인가? | 자기 경영: 일 관계 | 상사를 경영하라 | 자기 경영: 자신의 두 번째 인생을 경영하라 | 자기 경영: 사회 안의 혁명 | 비경쟁적인 삶 | 절대적인 실격 조건 | 매우 위험한 일 | 노후한 관리자 | 관리와 경영 | 관리는 객관적이지도 중립적이지도 않다 | 관리는 성과에 초점을 맞춰야 한다 | 측정할 수 없는 성과에 대한 관리 | 조직의 궁극적인 관리 | 급행과 장기적 범위의 조화 | 특화로 인한 그릇된 방향성 | 보상구조

제10장 경영자의 의사결정
완벽추구 | 결정 목표 | 의사결정 | 올바른 타협 | 결정의 실행방법 | 이견 구성 | 결정 프로세스의 기본 | 결정이 꼭 필요한다? | 문제의 유형과 해결 | 문제에 대한 정의 | 문제 정의의 원칙 | 다른 사람들이 결정 사항을 받아들이도록 하라 | 결정 사항과 결과를 비교하여 분석하기 | 의사결정에서의 끊임없는 배움 | 상황 결정 책임 | 사회 안의 합법적 권력 | 사회의 양심 | 이치에 맞는 자본주의 | 자본주의의 움직임 | 수익 원동력의 효율 | 초우량국가 | 정부의 취지 | 정부 지방 분권 | 강한 정부 | 국제사회 안의 정부 | 강한 노동조합이 필요하다 | 지식근로자의 정치통합 | 정치단체와 같은 기업 | 좋은 의도를 성과로 전환하라 | 비영리기관의 자금개발 | 비영리기관 위원회의 효율성

제11장 경영시스템의 조직화
조직의 민첩성 | 비즈니스 지능정보 시스템 | 정보 수집과 사용 | 지능정보 테스트 | 미래 예산 | 이기는 전략들 | 실패한 전략 | 전략 계획 | 장기 계획 | 어떻게 포기할 것인가? | 매각 | 경영자의 직무 | 목표와 자기통제를 통한 경영 | 목표의 이용 | 경영서한 | 올바른 조직 | 수량화의 한계점 | 계급과 평등 | 조직의 특성 | 연방제의 원리 | 연방제 분권화의 강점 | 연방제 분권화의 필요조건 | 권력의 유보 | 거짓된 분권 | 조직의 기초를 쌓다 | 커뮤니케이션의 기초 | 직원의 업무 규칙 | 직원 규칙 | 홍보의 규칙 | 중간관리자의 조절

제12장 경영과 사회의 통합
사회생태학자의 임무 | 시간을 앞선 변화 적응 | 새로운 기업가 | 비용과 가치에 대한 정보 | 가격중심 원가 산정 | 활동기준 원가 | 경제사슬 원가 계산의 장애 | 생산력 측정으로서의 경제적 부가가치 | 경쟁력을 위한 벤치마킹 | 자원 배분 결정 | 성공적 인수합병을 위한 5가지 법칙 | 재정 전략이 아닌 비즈니스 전략 | 인수자가 무엇을 기여하는가 | 개체의 공통 핵심 | 비즈니스와 비즈니스 가치를 존중하라 | 새로운 최고의 경영 | 교류의 증진 | 진보를 위한 결연 | 성공적인 제휴를 위한 법칙 | 좋은 일을 하기 위한 유혹 | 휘슬 블로우어 | 사회적인 책임의 한계 | 정신적인 가치 | 긴장상태의 인간 존재 | 키르케고르 고전의 음미 | 악마의 회기 | 경제와 사회의 통합 | 가족경영 비즈니스 | 가족경영 비즈니스의 법칙 | 최고의 기회를 위한 혁신 | 자료에서 정보능력까지

공짜표 셋 주세요!

chromatic(색채의) , bighorn(큰뿔양) , ho(호(호)) , kipper(훈제 청어)